Istotą działania firmy szkoleniowej są nie tylko szkolenia. Również rozwiązywanie – wspólnie z klientem – problemów, z którymi boryka się jego firma. A potem – znów wspólnie z klientem – wdrażanie wypracowanych rozwiązań.
Podczas warsztatu dla menedżerów dużej firmy IT, naszym celem nie było uczenie gotowego rozwiązania czy ćwiczenie umiejętności. Mieliśmy doprowadzić do sytuacji, gdy to uczestnicy szkolenia sami dochodzą do własnych pomysłów. I sami planują, jak, krok po kroku, wprowadzić je w życie. Najlepszy komplement dla trenera to wypowiedź uczestników zajęć: sami do tego doszliśmy, trener nic nam nie podpowiadał, to nasze i tylko nasze rozwiązanie.
Dlaczego? Po pierwsze – pracownicy firmy lepiej od nas znali swoje bardzo specyficzne (w wymiarze technologicznym i komercyjnym) problemy. Spośród wielu możliwych rozwiązań danego problemu wybiorą więc to, które najlepiej odpowiada stosowanym u nich technologiom.
Drugi powód jest jednak ważniejszy. To „ownership”, czyli poczucie współwłasności rozwiązania. Chodzi o to, że znacznie chętniej wdrażamy w życie pomysły, do których doszliśmy sami. O własnych koncepcjach rzadko mówimy „tego się nie da zrobić”. Częściej dokładamy wszelkich starań, by je zrealizować. Jeśli więc jako trenerzy doprowadzimy do sytuacji, gdy uczestnicy uważają daną koncepcję za własną – to połowa drogi do sukcesu. A doskonale wiadomo, że bolączką wielu szkoleń biznesowych jest fakt, iż uczestnicy nie stosują w codziennej pracy tego, czego się nauczyli.
Oczywiście opracowane przez pracownikom rozwiązania czasem nie są tak idealne jak te, które może polecić ekspert. Ale mają wielką zaletę: uczestnicy uznają je za własne – więc je wdrażają.
Taki styl pracy trenera, w którym stoi on z boku i zaledwie moderuje proces dochodzenia do rozwiązania, nazywany jest facilitowaniem (ułatwianiem, umożliwianiem dojścia do rozwiązań). By trener mógł, pracując w ten sposób, osiągnąć sukces, musi prowadzić warsztat według określonego planu. Ów plan powinien być możliwie niezauważalny dla uczestników. Oni mają mieć poczucie, że sami dochodzą do właściwych pomysłów, a w trenerze widzieć zaledwie koordynatora zebrania. Jednak prowadzący musi mieć jasno określony schemat działania. Inaczej prowadzona przez uczestników dyskusja czy burza mózgów albo nie da żadnego pomysłu, albo nie wyjdzie poza rutynowe koncepcje.
Krok pierwszy: Uświadomienie
Pierwszą fazą warsztatu było uświadomienie uczestnikom, na czym polega ich problem. Nie byli w pełni świadomi wszystkich jego wymiarów (szczególnie ekonomicznych i społecznych – bo to grupa inżynierska), ani możliwych konsekwencji (szczególnie tych dotyczących odbioru sytuacji przez pracowników, zaangażowania). Trener rozpoczął więc od prezentacji, podczas której pokazywał, w jaki sposób firmy z analogicznej branży – stosując inne niż nasz klient podejście – zagarniają dla siebie coraz większy kawałek rynku, kosztem mniej innowacyjnych podmiotów. Bez tego (nieco szokowego) wstępu, uczestnicy nie byli skłonni przyjąć do wiadomości logiki „jeśli nie wdrożysz zmian, staniesz się Kodakiem fotografii”. Nikt nie zacznie odpowiadać na pytanie „jak?” zanim nie uzyska pozytywnej odpowiedzi na pytanie „po co?”.
U innego klienta (tym razem branża FMCG) menedżerowie nie widzieli potrzeby rozmowy o wadach systemu komunikacji wewnętrznej. Zdanie zmienili, gdy pokazaliśmy im, jak wypuszczony przez zarząd „testowy” komunikat ginie na średnim szczeblu zarządzania. Wystarczyło policzyć, jak mały odsetek pracowników najniższego szczebla poznał wysłaną wiadomość, uświadomić konwencje, jakie rodzi nieznajomość owego komunikatu, by kierownictwo zaczęło zmieniać postawę wobec istniejącego problemu. Wyniki tego eksperymentu były pierwszym krokiem warsztatu – uświadomieniem.
W tej fazie zwykle zmierzamy do tego by uczestnicy doszli do wniosku, że „problem faktycznie istnieje i trzeba o nim porozmawiać”. Oczywiście tej fazy trener nie prowadzi zawsze. Czasem uczestnicy są już świadomi problemu, nie wiedzą tylko jak go rozwiązać.
Krok drugi: Zainspirowanie
Drugi etap to zainspirowanie grupy do poszukiwania zróżnicowanych rozwiązań i wychodzenia poza schematy. To jeden z najtrudniejszych momentów facilitowanej sesji, bo powinien zmusić uczestników, by wyszli poza utarte schematy. W końcu klient po to płaci za naszą pracę , byśmy zainicjowali poszukiwania pomysłów także spoza strefy komfortu i wiedzy uczestników.
Podczas jednego z warsztatów dotyczącego zarządzania projektami uczestnicy zgłaszali problem: jak ograniczyć niepotrzebną rywalizację pomiędzy różnymi działami w firmie. Próbowali sami dojść do pomysłów, ale wciąż obracali się w kręgu „szkolenia, uświadamianie wagi współpracy, wyjazdy integracyjne”, co uznawali za niewystarczające. Trener, prowadząc fazę inspiracji, pokazał jak to się robi w innych firmach. Zaprezentował koncepcję awansów ukośnych i czasowej rotacji, premii za efekt pracy zespołowej, organizacji zebrań i projektów między-działowych, i kilka innych. W efekcie, grupa doszła do rozwiązania: budowanie zespołów projektowych tak, by składały się z przedstawicieli różnych działów. „To nic nowego, wiele firm tak robi” – powie ktoś. To prawda, ale chodziło o to, by grupa do tego rozwiązania doszła sama, a nie usłyszała je z ust trenera. Chodziło o to, by zaproponowali konkretne projekty: ich cele SMART, harmonogramy, składy zespołów. Wtedy nie zostanie to na papierze.
W fazie inspiracji nasza rola różni się, w zależności od potrzeb grupy. Czasem chodzi o zaprezentowanie różnych istniejących na świecie rozwiązań, pokazanie ich wad i zalet. Czasem o przekonanie, ze możliwe jest postawienie sobie celu dużo bardziej ambitnego, niż zakładano. Bywa, że celem jest przekonanie grupy, że zmiany w ogóle są możliwe. Albo naświetlenie problemu z innego punktu widzenia, np. zaprezentowanie sprawy z perspektywy klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego).
By trener był tu wiarygodny, by mógł zaprezentować pełne spektrum istniejących rozwiązań, musi być doświadczonym praktykiem. Np. w Training Projects facilitowaniem zajmują się tylko trenerzy z min. 5-letnim stażem na stanowiskach menedżerskich. I – co ważne dla uczestników – stażem potwierdzonym sukcesami w zarządzaniu. Inaczej trener albo nie będzie autorytetem (nie zainspiruje więc słuchacza, nie zmieni jego sposobu myślenia), albo będzie proponował rozwiązania, o których czytał tylko w książkach (innymi słowy: proponujących ich wdrażanie, eksperymentuje na żywym organizmie firmy klienta), albo wreszcie, nie będzie potrafił odpowiedzieć na niestandardowe pytania (bo tego w książce nie było).
Efekt może być taki, że grupa – zamiast otworzyć oczy i umysły – zamknie je jeszcze bardziej.
Krok trzeci: Wsparcie w wypracowywaniu rozwiązań
Podstawowym założeniem pracy facilitatora jest to, że nie powinien on występować w roli wszystkowiedzącego eksperta, który ma monopol na rację. Uczestnicy muszą rzecz jasna wiedzieć, że pracują z kimś, kto ma bogate doświadczenie w danej dziedzinie, potrafi pracować z ludźmi i ma umiejętność rozwiązywania problemów. Jednak nie przychodzi on na sesję, by zaprezentować gotowe pomysły. „Jestem tu, byśmy wspólnie zastanowili się nad tematem szkolenia, jestem tak samo przygotowany do dyskusji jak wy, nikt nie jest lepszy, nikt nie ma monopolu na rację” – mówimy uczestnikom na samym początku.
Na tym etapie istotą naszej pracy jest zadawanie pytań, a nie dawanie odpowiedzi. Prowadząc warsztat poświęcony motywowaniu, nie będziemy radzić, jak zbudować system motywacyjny. Za to zadmya uczestnikom szereg pytań: co motywuje was, a co inne osoby w firmie, komu motywacji brakuje najbardziej, co zrobić by go zmotywować…?
Drugim ważnym elementem jego pracy jest pokazywanie innych punktów widzenia na tą samą sprawę. Facilitator nie powie „ten problem można rozwiązać usprawniając obsługę klienta”. Raczej zasugeruje „postawmy się w roli klienta i spójrzmy na ten problem jego oczyma”. A gdy problemem będzie konflikt między marketingiem a finansami, nie będzie stawał w roli sędziego, który wydaje sprawiedliwy wyrok. Raczej spyta marketingowców „co byście zrobili na miejscu finansistów”, a tym ostatnim zada odwrotne pytanie.
Dyskusja, w której facilitator zadaje odpowiednie pytania, zmusza nie tylko do otwartej, dwustronnej komunikacji. Często musimy pozostać neutralni wobec spornych kwestii. Np. w warsztacie dotyczącym organizacji pracy może się wywiązać spór na temat porządkowania biurek – czy konieczne jest ich sprzątanie, czy też można pracownikom zezwolić na twórczy bałagan. Rolą trenera nie jest wtedy obstawanie przy którejś z opcji. Ma on jedynie uzmysłowić uczestnikom czynniki, które wpływają na tą lub inną opinię i przedyskutować wady i zalety każdego z rozwiązań.
Krok czwarty: Zaplanowanie wdrożenia
To etap czysto organizacyjny: zespół wspólnie planuje, kto, kiedy podejmie jakie działania. Uczestnicy decydują, jaka będzie lista wszystkich niezbędnych do podjęcia czynności, jakie mogą być problemy z wdrożeniem planu, co zrobimy najpierw a co później. Sporządzony plan w kolejnej fazie zostanie rozrysowany w postaci mapy.
Powszechnie wiadomo, że znacznie łatwiej wdraża się plan, który mamy przed oczyma, rozrysowany przejrzyście na jednej kartce papieru. To taki „widok z lotu ptaka”, dzięki któremu lepiej wiemy, w którym miejscu jesteśmy i dokąd zmierzamy. Dlatego w Training Projects mamy zwyczaj opracowywania – na zakończenie warsztatu – precyzyjnej mapy obrazującej wypracowany plan i strategię.
Krok piąty: Coaching i wsparcie w bieżącej pracy
Tego etapu – podobnie jak fazy planowania – nie będziemy szeroko opisywać. O coachingu napisano już wiele. Tu ma on jedną charakterystyczną cechę: jego celem w mniejszym stopniu jest rozwój umiejętności i kształtowanie postaw, a w większym wsparcie w rozwiązywaniu problemów i motywowanie do dalszego wysiłku. Jest bowiem niemal pewne, że w fazie wdrożenia pojawią się niespodziewane sytuacje opóźnienia, problemy merytoryczne i organizacyjne. To normalne – wszak uczestnicy robią coś nowego, eksperymentują. Ale, mimo iż popełniają błędy, sami powinni trzymać w ręku ster prowadzonego projektu. Tak jak trener nie wymyślał za nich rozwiązania, tak nie powinien go wdrażać.
Krok szósty: Ocena i adaptacja
Po wdrożeniu w życie zmian czy nowych pomysłów, które wypracowano na facilitowanym warsztacie, warto podjęte działania ocenić. Nie tylko po to, by wiedzieć, czy osiągnięto sukces. Chodzi raczej o stwierdzenie, dlaczego się udało lub nie i jakie płyną z tego wnioski na przyszłość. Taka samoocena to podstawa dalszego rozwoju i usprawnień.
W Training Projects opracowaliśmy specjalną Macierz Oceny Rezultatów, która pomaga przeprowadzić ocenę. Jej siła tkwi w prostocie. Macierz opiera się na siedmiu podstawowych pytaniach:
- Jakie założono sobie cele (tu warto zastosować kilka rodzajów mierników: ogólna definicja celu, jakość, ilość, termin, nasza satysfakcja z osiągniętego rezultatu)?
- Jaki rezultat osiągnięto (odniesienie do tych samych mierników)?
- Jaka jest różnica pomiędzy celem a rezultatem?
- Dlaczego pojawiła się różnica (także na plus, osobno dla każdego miernika, może np. zrealizowaliśmy cel przed czasem ale poniżej planowanej jakości)?
- Jakie wnioski wyciągamy z powstałych różnic?
- Jakie decyzje podejmiemy w oparciu o wnioski?
- Kto i do kiedy wdroży decyzje?
Z pomocy faclitatora firmy korzystają w różnych sytuacjach. Np. gdy mają problem, który chcą rozwiązać same, bo tylko wtedy rozwiązanie będzie odpowiadało ich specyfice. Ale boją się wdrażać rozwiązania, których nie oceniło chłodne oko osoby z zewnątrz. Inny powód: gdy szukają inspirującego trenera, który wyrwie ich z rutynowego myślenia. Ale bywają i bardziej nietypowe motywacje. Kilka lat temu facilitowaliśmy opracowanie pomysłu na kampanię reklamującą sprzęt narciarski. Okazało się, że w realizującej zlecenie agencji reklamowej nie było nikogo, kto sam by jeździł na nartach. Rolą faciitatora – prywatnie zapalonego narciarza – było zapoznanie agencji ze sposobem myślenia klientów, do których miała trafić.